Один из самых востребованных бизнес-тренеров конца 90-х, создатель и первый руководитель корпоративного университета МТС, собственник компании «Территория тренинга» Александр Зайцев расскажет о том, каким он видит современный тренинговый рынок России.

Александр, обычно Вы предпочитаете оставаться известным в узких кругах экспертов, и Вас не часто встретишь среди участников конференций или на страницах печати? Почему Вы решили сейчас дать интервью?

Раньше казалось, что время еще не пришло — надо на практике отработать некоторые идеи и закрепить результат. Но сейчас, во-первых, накоплен и осмыслен богатый опыт, причем опыт в очень разных качествах: бизнес-тренера, HR-а, руководителя корпоративного университета, топ-менеджера и, наконец, инвестора-собственника бизнеса. А, во-вторых, кризис и посткризисная эпоха, вообще хорошее время для рынка бизнес-тренинга, чтобы «отделить зерна от плевел». И я хочу этому поспособствовать. Тем более, что миссия компании «Территория тренинга», основателем которой я являюсь, звучит так: «Победить бессистемность и непрофессионализм в бизнесе клиента и на рынке тренинга и консалтинга».

Думаю, что поставщики некачественного продукта уйдут с рынка, наряду с компаниями неэффективными в управлении своими финансами. И надеюсь, что наконец станет понятно, что же вообще этот рынок предлагает в качестве продукта.

Вы полагаете, что бизнес-тренинг не является продуктом?

К сожалению, пока это не более, чем условность. Часть компаний, позиционирующихся как бизнес-тренинговые, проводят тренинги, мало привязанные к бизнесу. Например, обучают техникам НЛП или иным психологическим технологиям, не привязывая их к бизнес-процессам. Тем самым, кстати, часто нанося бизнесу вред.

Например, участникам тренинга предлагается овладеть некоторыми психологическими техниками. Вполне уместные и эффективные в кабинете психотерапевта эти техники при привнесении в бизнес-процессы теряют результативность. В частности, техники диагностики, рассчитанные на часовую беседу с пациентом. Если предложить продавцу торгового зала, у которого есть несколько минут на общение с клиентом, применить их, то получится некачественная диагностика или просто какая-то ерунда.

В итоге, даже если участники и овладевают техниками на тренинге, в работе их ждут проблемы, и, как следствие, демотивация, негативное отношение к обучению и развитию в целом. Я уже не говорю про затраты, которые понес бизнес.

Что еще, кроме психологических тренингов, не являясь бизнес-тренингами по сути, тем не менее, выступает под таким названием?

Часто бизнес-тренингами называют бизнес-семинары. Их отличие от тренингов в том, что на них нет выработки навыков, просто группа вместе с ведущим обсуждает какие-то вопросы, касающиеся бизнеса, участники обмениваются мнениями, делятся опытом. Например, мне сложно представить бизнес-тренинг с названием «Построение эффективной системы мотивации персонала». В чем тут тренироваться? А вот пообсуждать в формате семинара, поделиться опытом — это вполне адекватно.

Странно требовать после семинара наличия каких-либо навыков у участников и задавать в анкете обратной связи вопросы про соотношение теории и практики и практическую применимость. А вот новые идеи, прояснение ситуации семинар дать может.

Ведущему семинара нужно либо обладать экспертными знаниями, либо минимальными навыками фасилитации (управления обсуждением). А тренинг существенно труднее разработать и провести. Нужно обладать очень многими специфическими компетенциями.

То есть многие компании и хотели бы проводить бизнес-тренинги, но их тренерам не хватает необходимых компетенций?

К сожалению, да. При этом смелости заявить, что они занимаются чем-то другим, нет. Вот и появляются всякие расширительные толкования понятия бизнес-тренинг.

Моя формулировка такая: бизнес-тренинг-это активная форма обучения, направленная на выработку навыков, необходимых для осуществления какого-либо бизнес-процесса.

К сожалению, сейчас нет единого подхода, языка, стандартов. Сейчас бизнес-тренинг по субъективности сильно превосходит фигурное катание. Там хотя бы «технику» оценивают по критериям, а споры вызывают, в основном, оценки за «артистизм». У нас же «сплошной артистизм»...

Как можно выработать общий подход, единое понимание и стандарты, которые помогли бы заказчику получать прогнозируемый результат и оценивать его эффективность?

В идеале его должно вырабатывать профессиональное бизнес-тренинговое сообщество. Одна из моих идей, например, — издать глоссарий, в котором будут собраны толкования основных понятий, используемых в сфере бизнес-тренинга. Возможно, это станет основой единого подхода.

Идеальная картинка мне видится так. В основе взаимодействия заказчиков и провайдеров лежит системный подход. Первые заказывают бизнес-тренинги, понимая взаимосвязь между бизнес-процессами, компетенциями и различным инструментарием их развития. А вторые предоставляют адекватный задаче инструментарий. Причем правильно адаптированный и без подмены одних инструментов другими.

Провайдер должен вместе с заказчиком разобраться, в чем конкретно заключается проблема, и предложить именно тот тренинг, который эту проблему устраняет.

Предложить или разработать?

Хороший вопрос. Он как раз возвращает нас и к проблеме «правильной адаптации». У нормального провайдера должен быть сформированный корпоративный продукт, содержащий тренинги, развивающие навыки, необходимые для осуществления большинства стандартных бизнес-процессов. При наличии такового в качестве инструмента решения задачи берется готовый тренинг и производится адаптация, то есть учет конкретных условий применения тех или иных технологий.

Например, рабочая ситуация такова — продажа происходит у заказчика в офисе, после предварительной договоренности по телефону. На встречу с клиентом продавец может затратить не более 20 минут. В соответствии с этим для тренинга продаж и отбираются техники, которые будут эффективны в описанном формате взаимодействия. А кейсы и ролевые игры прописываются так, чтобы моделировать именно эту рабочую ситуацию взаимодействия с клиентом. При этом суть процесса продажи и его этапов не меняется.

А разработка тренинга производится в очень редких случаях, когда провайдер имеет дело с нестандартным бизнес-процессом.

Что, в таком случае, «неправильная» адаптация?

Часто, чрезмерно желая угодить клиенту и получить заказ, провайдеры начинают формировать программу, поверхностно ориентируясь на слова заказчика, не производя глубокий анализ.

Например, заказчик говорит, что проблема в том, что его продавцы не очень хорошо продают и подвержены сильному стрессу. Провайдер тут же верстает программу под названием «Навыки продаж и борьбы со стрессом», состоящую из нескольких существующих не связанных между собой частей. И это громко называется разработкой нового тренинга или, на худой конец, глубокой адаптацией.

В результате не хватает времени ни на обучение продаже, ни на обучение стресс-менеджменту. И это в лучшем случае.

А, возможно, за внешней стороной этого запроса скрывалось то, что сотрудники просто не умеют работать с негативными реакциями клиента. И из-за этого нет результативности в продаже, и, как следствие, сильный стресс. А значит и учить нужно было совершенно другому! То есть мы получаем применение инструмента, неадекватного задаче, и отсутствие эффективности обучения.

Эффективность обучения вообще «больной» вопрос...

Об эффективности обучения можно говорить только в рамках системного подхода. Если, как мы уже говорили, есть четкая цепочка: бизнес-процесс-навык-тренинг, то можно уже ставить вопрос об измеримых критериях, понимая, конечно, что на бизнес-результат влияет совокупность факторов. Если же цепочки нет, то это уж точно выброшенные деньги.

Может быть и в этом случае есть польза от тренинга, в создании мотивации сотрудников, например?

Тут мы возвращаемся к началу разговора. В этом случае тренинг перестает быть тренингом, а превращается в мотивационное мероприятие, а тренер — в шоу-мена. Если бы заказчик хотел именно этого, вероятно, так бы и был сформулирован запрос.

Если Вы хотите выработать у участников тренинга навыки, нужно создать такую ситуацию, чтобы они работали. А когда в тренере «шоу-мен» перевешивает, участники обычно смотрят и наслаждаются. А это уже другой жанр.

Хорошо, будем надеяться, что системный подход восторжествует, тем более, что все-таки рынку бизнес-тренинга в России уже 20 лет. А Вы помните «как все начиналось»?

Ну как «все», конечно не скажу. До кризиса 98-го я был типичным фрилансером, но уже тогда на слуху были несколько компаний: CBSD, MTI, Экопси (тогда, правда, мне известная как RHR). Как раз в 98 состоялось мое первое знакомство с MTI, которое впоследствии переросло в очень плодотворное сотрудничество. Ну а дальше рынок стремительно набирал обороты. При этом, к сожалению, как я уже говорил, иногда в ущерб качеству и структуризации.

Ваш прогноз относительно восстановления рынка после кризиса?

Вы знаете, по поводу восстановления я настроен весьма оптимистично. Во-первых, потребность в обучении и развитии персонала — это «органическая» потребность бизнеса. Единственной альтернативой является «покупка» квалифицированных сотрудников. Но если поначалу у работодателей может и была иллюзия возможности покупки дешевых и при этом квалифицированных кадров, то сейчас уже абсолютно очевидно, что с лучшими сотрудниками никто даже в разгар кризиса не расставался и на рынке труда их нет. Во-вторых, не всему могут научить внутренние специалисты. Да и в стоимости собственные учебные мощности часто проигрывают аутсорсингу. Поэтому хочу искренне пожелать своим коллегам, к которым я отношусь с глубоким уважением, такого же оптимизма и успешного творчества.

Статья опубликована на сайте http://www.trainings.ru/library/articles/?id=11929

Читать другие публикации